上海浦东威立雅自来水有限公司的副总经理法国人鲍罗（Remi Paul）一改平时在公司里西装革履的严肃装束，他身着运动汗衫和耐克球鞋，刚刚结束了一场公司内部的乒乓球赛。虽然鲍罗的乒乓球技术远不及这里的中国员工，但脸上挂着的兴奋神采比起大获全胜的乒乓球冠军毫不逊色。“这次乒乓球赛就是鲍罗倡议举办的。”鲍罗的工作伙伴、浦东威立雅的董事长周克明品频频点头，对法方管理人员的这项举动表示赞许。周克明同时还是公司的党委书记，他在浦东的这家自来水公司已经工作了37年，是一位球技精湛的乒乓球选手。
鲍罗今年35岁。2002年8月，他由威立雅环境集团（Veolia Environment）总部调到上海浦东威立雅工作，担任这家中法合资自来水公司的副总经理。拥有150多年历史的威立雅环境集团在拿破仑三世时代就已经赫赫有名。当时的通用水务公司便是威立雅集团的前身，奉拿破仑三世的旨意提供灌溉农田和法国城镇供水的服务。2004年，威立雅环境集团的全球营业收入达到247亿欧元，包括水服务、废物处理、公共交通和能源服务四个业务集团。就在鲍罗上任前的三个月，威立雅水务集团以20亿元的高价一举拿下上海浦东自来水公司50%的股权和50年的供水合同。
不过，持有MBA学位的鲍罗十分清楚——从上任的第一天起——他所要管理的项目是赔本的买卖。浦东威立雅自来水公司是威立雅在中国的第一家合资公司，也是外资首次涉足中国自来水供水网管领域。当时投标的共有3家国际性的水务公司，包括威望迪水务集团（现在的威立雅水务集团）和泰晤士水务（Thames Water）。结果，在投标的5项指标（包括报价、公司财务状况、技术方案、人事组织和对相关企业的支持）中，威立雅有4项第一。最终，威立雅以近乎3倍于标底的报价、接收全部中方员工的条款，成了这家合资公司的外方。
合资两年多来，浦东威立雅的年供水量以6%的速度逐年增长，到2004年底，年售水量达到3.126亿立方米。2004年，上海浦东威立雅在售水方面的营业收入为3.6亿元，利润却不是1,000万元，威立雅能分得其中一半。相对于威立雅付出的20亿元投资，这个收入简直不值一提。
威立雅当然不愿做赔本生意，即使是在中国。事实上，它在中国的第一个项目上就赚了钱。1997年，威立雅在天津取得第一份自来水服务特许合同——天津凌庄水厂的改造项目。凌庄水厂负责供应天津市1/3人口日常用水，1963年建厂。1997年威立雅接手后，按照与天津市政府的协议，外方全盘接收了水厂的职工。“严格的内部控制和技术设备改造是外资水务企业的优势。” 天津威立雅水务公司副总经理、外方代表李冰说，“老水厂总是存在可以降低成本的空间，光是药剂成本一项当年就降低了50%。” 目前，这一经营权为期20年的中外合作经营项目已开始赢利。
威立雅在天津项目的收益原本应该是固定回报。固定回报是90年代在中国基础设施行业时兴的一种引进外资的方式，在当时高达20%的国债利率下，固定回报可以迅速吸收外来投资。但从2000年开始，中国政府开始在各地清理和改变这种做法。天津市自来水公司和威立雅在2001年修改了固定回报协议，确定了风险共担的原则。李冰没有透露新的条款，但他强调，“相比目前的收益，威立雅更看中项目所在地经济的发展，看中和合作伙伴的关系。”
威立雅的业务遍布全球70多个国家，它深知这个行业的秘密。这家全球最大的水资源管理公司有60%的客户是政府，从未有一天放松过建立与政府的良好关系。从威立雅进入中国的第一天起，他们就时常出现在法国总统或总理访华活动的周围。今年，威立雅水务集团全球总裁普格里奥（Henri Progio）“毫不吝啬”地成了中法文化年赞助委员会主席。而2002年成立的浦东威立雅，则是它修筑的与中国的“友谊长城”上一块价值20亿的基石。
就在今年，投资7,000万元的上海浦东威立雅水务运营中心投入运行——它的作用是向中国的同行演示威立雅的专业能力。在威立雅看来，这些虽然不如赚钱那么令人愉快，但却都是通向未来的必要步骤。“我们在中国的投资策略是长期的。”总裁普格里奥解释说。浦东威立雅何时收回成本并且开始盈利不是他现在所担心的最主要问题。几乎每一次访问中国，他都要特别强调“浦东威立雅自来水公司的项目是威立雅集团在中国的窗口项目”。
事实上，“窗口”和“友谊”都已经开始发挥作用，威立雅在如今的中国水务市场遥遥领先于全球竞争对手。泰晤士水务当年参与了上海的大场水厂项目，但在固定回报被取消的时候，这家直率的英国公司选择了起诉中国政府作为回应，接下来的几年里它在中国鲜有作为。
威立雅另一个强劲的竞争对手苏伊士水务（Suez Environment）则因为全球业务紧缩而撤消了北京代表处，把中国总部搬到澳门。
2003年6月，威立雅击败上述两个对手，以4亿美元的价格取得深圳水务集团（简称深水集团）45%的股份，并获得长达50年的包括客户服务在内的供水及污水处理合作合同，成为当时中国水务行业最大的一宗并购交易。
更重要的是，在这个项目上威立雅朝着“理想”的业务模式跨出了一大步。他们首先与北京首创股份各自出资50%，合资成立首创威水投资有限公司；再以首创威水投资的名义入股深水集团，取得40%的的份额，而另外5%的份额则有威立雅水务作为独立法人独自享有。在这个架构中，北京首创股份充当了威立雅水务资金伙伴的角色——这是威立雅水务在全球的惯常做法。
“我们只是一个运营商，本身的资金很有限，不可能做长期大量的资金投入。” 普格里奥相当坦白地说。威立雅水务理想的经营模式是建立各司其职的“三角伙伴关系”，包括：目标明确的政府或其代表企业（公共资源的拥有者）、高效率的金融伙伴，以及专业的运营商——威立雅自己。威立雅成熟的运营模式是接纳政府的委托，借助金融伙伴的资金提供公共资源服务的运营活动，从而收取一定的运营费作为回报。高中是联合国水务监督专家，清水同盟主席，他十分看好这种方式在中国的发展前景。“伴随中国水务市场的发展，外资进入中国水务市场由资金投资逐渐转向专业性的管理和技术型投资，这是必然趋势。”高中说。
在深圳项目上，首创股份提供了部分资金，但看起来像个理想的长期合作伙伴。这家企业是中国目前最大的国有水务投资公司，在水务方面的总投资已经达到60亿元。2001年，首创股份“弃路从水”，将投资战略由原先的高速公路调整到水务市场，并在同一年与当时全球最大的水务运营商威立雅水务建立了战略合作关系。在谈到与威立雅的合作策略上，首创股份公司的董事总经理潘文堂说：“传统的中国企业喜欢独角戏，自我感觉良好，但是这种独角戏的影响力有限。我们的做法是，找另一个角色，把各自的角色扮演好，使双方都有最好的结果。”
事实上，中国的水务产业几经变革才发展到今天的开放格局。上世纪80年代，中国的水务市场处于政府直接垄断经营的阶段。到90年代，政府逐渐放开了水务的非自然垄断部分，主要是供水生产和污水处理。由于水务市场具有低风险、回报稳定的特点，国外资本陆续进入。世界三大水务公司——威立雅、苏伊士和泰晤士都在这一阶段通过BOT、合资等方式在中国的多个城市投资水厂。但是现在，威立雅却几乎成了唯一的外资主角——就在今年9月份，它又拿下了乌鲁木齐的河东污水处理厂。
作为全球最大的环境服务集团，威立雅在中国的“胃口”当然远不止“水”。她的另外三块主营业务废物处理、能源和公交也已经陆续进入中国，不少已经进入了运营阶段。仅在上海，威立雅就获得了两项垃圾处理的运营合同；在能源方面，上海市政府慷慨的把上海的标志性建筑——东方明珠的广播电视塔的照明工程交给了威立雅环境集团；在公共交通方面，威立雅特地在中国设立了相关代表处，正在积极和中国的一些城市洽谈合作。威立雅中国区副总裁黄晓军表示，公司希望在中国的业务发展达到每年15%的增长速度。在加入威立雅之前，黄晓军曾经任职中国外交部。
三年多过去了，在浦东威立雅工作的鲍罗和他的妻子，以及4个孩子都已经习惯了在上海的生活。除了法语和英语外，鲍罗还能讲一口流利的中文，甚至在电话里都很难辨别出他的“国际口音”。这正是普格里奥想要的——只要离这个经济高速增长的国家足够近，未来就没有什么好担心。
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