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【文献出处】安徽经济报 【时间分类】2007-07-06
编者按： 改革开放以来，我国城市公用事业的重要组成部分——水务事业取得了突飞猛进的发展。目前，已初步形成政府监管力度有效加强、政策法规不断完善、市场投资主体和运营主体多元化、水务市场蓬勃发展、行业化程度越来越高、水务投资和经营企业规模壮大的新局面。 2004年3月，马鞍山市自来水公司与北京首创股份进行全面合资合作，成立了马鞍山首创水务有限公司。新公司从机制转变、观念转变、制度创新、规范管理、完善服务等方面寻找工作着力点，实现了改制合资后的平稳过渡，各项生产经营指标稳步增长、运营效率和服务质量显著提升。
引子 2004年3月1日，在马鞍山市公用事业发展史上是值得铭记的日子，在这一天，北京首创股份公司与马鞍山市自来水公司资产重组，正式成立了马鞍山首创水务有限责任公司。成立后的马鞍山首创水务公司实行董事会领导下的总经理负责制，在马鞍山市这片热土上焕发出新的活力，通过三年多时间的发展，已经健步走出一片天，成为国内水务行业成功改制、稳健运营的企业之一。
A． 关键词：改制背景 合作历程
马鞍山市自来水公司成立于1958年，是从事自来水生产、销售以及管网建设、运营的国有企业。经过40多年的建设发展，公司日供水能力由最初的1.2万立方米发展到合资前的33.5万立方米，实际日供水量约20万立方米，全市供水管网（直径100毫米以上）总长约380公里。截至2003年底，公司员工766人，在岗员工555人。 北京首创股份有限公司（股票代码：600008）是一家由北京首都创业集团有限公司控股的上市公司。公司总股本22亿股，截至2005年12月31日，公司总资产83.73亿元，净资产45.97亿元。首创股份致力于推动公用基础设施产业市场化进程，主营业务为基础设施的投资及运营管理，发展方向定位于中国水务市场，专注于城市供水和污水处理两大领域，致力于满足人类对洁净用水和清新环境的渴望。目前控股及参股的水务项目共拥有760万吨的水处理能力，服务全国人口总数超过1400万人。 为适应市场经济要求，加速城市供水事业发展，马鞍山市委、市政府积极响应国家关于加快公用企业改革号召，以引入市场机制为突破，于2002年、2003年分期完成了马鞍山市自来水公司与北京首创股份有限公司的全面合资，其中马鞍山市自来水公司以实物资产出资、持股40%；首创股份以现金出资、持股60%，依法注册成立马鞍山首创水务有限责任公司。公司合资后紧紧围绕“转变观念、强化管理、安全供水、科学发展”经营指导方针，从机制转变、制度创新、管理规范上寻找工作着力点，实现了改制合资的平稳过渡，各项生产经营指标稳步增长、运营效率和服务质量得到显著提升。 马鞍山市政府授予合资公司30年特许经营权，即在本市规划范围内，马鞍山首创独家的、不受干预或限制的从事供水生产和销售业务，同时马鞍山首创在特许期限内，接受政府的行业监管。 对马鞍山市自来水公司原有资产进行评估，总资产升值约80％，并进行相应的提留和剥离，包括在职员工解除劳动合同关系补偿金、离退休职工医疗铺底资金及职工基本医疗保险费、内退职工生活费、职工住房补贴、内退职工住房公积金等。为确保提留资产定向使用，成立提留资产监管委员会负责监督，由马鞍山首创法人代表保证其安全性，市建委负责监督实施。 在职员工全员进入马鞍山首创并实行身份置换，全体员工与马鞍山首创重新签订劳动合同，实行竞聘上岗，建立新型劳动关系；对自谋职业的职工，解除劳动合同后一次性发给经济补偿金。按照政府有关文件精神，距法定退休年龄不足五年的职工办理企业内部退休手续；对已离退休的职工，由马鞍山首创按提留资产和政策规定分期支付相关费用。合资协议还约定不以裁员为提高经济效益的手段，职工收入应随企业效益的提高而调增。按照法定程序，公司的《企业改制方案》、《员工安置方案》、《合资经营协议》在职工代表大会获得通过，并报市改制领导小组审批。 合资后自来水公司的法人资格仍予以保留。该自来水公司不再有自来水生产经营活动，主要负责清理企业原债权债务、改制后的剩余资产及离退休和内退人员的管理，并负责城市节水管理工作，建设运行第二污水处理厂，并接受国资部门和建设主管部门的监管。
B． 关键词：结构优化 机制变革
马鞍山首创水务有限责任公司按《公司法》规定设立股东会、董事会和监事会。股东会为合资公司的最高权力机构，由首创股份和公司派出股东代表组成；董事会由七人组成，首创方委派 4 人，自来水公司方委派 3 人；监事会由三人组成，双方股东各选举产生1名，职工监事1名。 由董事会聘任总经理、财务总监；全面合资伊始，通过了新的高层管理人员分工及年度经营计划和财务预算。合资前25个二级组织机构整合为18个，原46个中层管理岗位精简为25个，形成比较合理的组织架构。 马鞍山首创同北京新华信管理咨询公司共同开展人力资源项目咨询并实施人力资源变革；根据时间跨度分为组织机构设计和中层竞聘阶段、部门职责界定定岗定编和内部管理流程梳理阶段、薪酬制度和绩效管理体系设计阶段三步完成。 2004年4月中层管理人员根据全面的部门职责和岗位说明书，经过“书面总结、未来岗位规划及面试评价”三个环节公开竞聘上岗全部就位，同时开展各单位部门的定岗定编工作；同年5月通过“双向选择、公开竞聘和统筹调配”三种方式实现基层员工全部安置到岗，实现合资改制平稳过渡。新一届中层管理人员平均年龄38岁，较合资前年轻7岁，大专以上学历占92％，较合资前提高26％，公司显现出新的生机和活力。 2004年7月按照“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则设计出的薪酬制度体系在公司内部强力推行。薪酬改革明确以岗定薪，并根据岗位责任、工作条件、工作强度、学识要求等四要素确定岗位价值，较既往传统薪酬体系相比，新的薪酬体系设计上更趋向市场化，相对岗位薪酬标准差距拉大，向管理和技术岗位倾斜，具有一定的前瞻性。 绩效管理方面按照“由简到繁、由粗到细、由宽到严”的指导思想进行了有益的探索。对高级管理人员根据年初董事会下达年度目标责任书，年末进行考核。目标责任书按照平衡计分卡的考核模式进行编写，主要包括财务指标、市场客户、内部运营和学习发展等方面的指标。2004年5月启动中层管理人员绩效考核，根据关键业绩指标（KPI）考核体系框架，制定《中层管理人员绩效考核办法》并试行；05年对考核体系进一步优化完善，基层员工考核工作全面实施。06年实行KPI和CPI（一般业绩指标）并重考核。在绩效考核执行中，指标体系不断优化完善，并及时调整、反馈；实行考核结果与薪酬奖惩、岗位调整、培训等有机结合。绩效考核的推行促进了公司内部管理机制的有序运转，使公司、部门和员工的绩效目标协调平衡提升，确保了公司整体绩效不断提升。 三年来，公司不断整合和优化企业的人力资源管理，完善制度建设，为企业在体制和机制上的巨大变革提供强劲支撑。
C． 关键词：管理创新 服务提升
公司合资后及时提出“优质供水、至诚服务”的服务理念，把客户的需求当成工作的方向，把客户的满意作为工作的目标；先后投入100多万元新建客户服务中心，提供咨询、报装、报修、投诉、反馈为一体的“一站式”服务，启动客户呼叫系统，开通24小时热线――2470001全天候服务。 通过升级改造营业收费系统、变革抄收模式、优化整合营销资源，开展管网和客户普查、建立投诉举报稽核奖励机制，开展窗口服务明星评选，聘请26名行风监督员开展行风专项整治等活动，行风建设水平大幅提升。在2005年全省“万人评行风”活动中排名较上届跃升13位（供水行业），位居全省第二。另外，公司采取改善生产条件、合理调整生产班次、加强生产调度和岗位技术练兵比武等多种措施强化制水生产管理，增强安全供水保障能力，先后投入大量资金对重点设备和工艺进行了维修维护和技术改造革新，为客户提供了可靠的优于国家标准的自来水，确保水量足、水压够、水质优。 合资公司严格履行合资协议约定，多方融资保证重点工程建设。坚持安排资金随同城市道路建设而进行道路管网配套建设。三年投入资金6000万元敷设管道80余km，目前全市DN100以上管线达到465km，同时积极发展用户、拓展市场，规范供水市场，累计完成水表出户改造3.8万余户。三年共发展新用户4.6万余户，目前总用户数量已近15万户。 总投资1.3亿元的第四水厂建设项目，第一期日供水能力为10万 点击展开 |
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